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La sophistication des réseaux d'agents signale la maturité du secteur de la finance digitale

posté par Le Hub de la Finance Digitale , le 13 juin 2018
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Les agents constituent un maillon essentiel de l'expérience clientèle parce qu’ils sont les premiers points de contact réels pour la plupart des utilisateurs situés en bout de chaine. Cependant, les réseaux d'agents sont probablement l'élément le plus laborieux et le plus onéreux de la chaîne de valeur des services financiers digitaux en ce sens qu’il coûte 40 à 80 pour cent des revenus générés par l'activité. Les fournisseurs doivent donc aborder le développement et l'exploitation des réseaux d'agents avec une grande clarté stratégique pour une maitrise opérationnelle suffisamment rigoureuse.

La sophistication des réseaux d'agents signale la maturité du secteur de la finance digitale

L'importance des réseaux d'agents ne cesse de croître. Le rapport « Le point sur le secteur - Les services d’argent mobile » de GSMA montre que depuis 2011 le nombre d'agents de services financiers digitaux a augmenté de près de 800%, avec un nombre moyen d'agents par fournisseur de plus de 260%. Cette croissance ne se limite pas seulement à l’Afrique de l'Est, mais concerne plusieurs régions du monde, telles que l'Asie du Sud, où bKash au Bangladesh et MobiCash au Pakistan se sont développés beaucoup plus vite que ne l’aurait imaginé tout autre réseau de l’Afrique de l'Est.

Une conception de distribution efficace doit s'assurer que le réseau est structuré de manière à offrir une plus-value spécifique à un marché cible choisi, tout en sauvegardant l’intérêt du fournisseur. Dans notre publication «Modèles de stratégies de distribution efficaces pour la finance digitale», nous présentons les divers modèles utilisés par des fournisseurs de la finance digitale (notamment les banques, les opérateurs de téléphonie mobile et les tierces parties) dans l’établissement et la gestion de réseaux de prestataires tiers. Notre analyse porte tout d’abord sur quelques décisions stratégiques relatives au choix de modèles de gestion des agents. Néanmoins, sept études de cas figurant dans le rapport et d'autres publiées sur le site web de l’Institut Helix, nous ont permis de constater qu’au fil du temps les fournisseurs modifiaient souvent de modèles et favorisaient surtout l’hybridation de leurs stratégies relatives aux réseaux. Nous avons identifié plusieurs raisons fondamentales de la diversité croissante des modèles utilisés par les fournisseurs plus avancés.

Certains fournisseurs qui, au départ, étaient largement tributaires de structures fixes et centralisées, estiment qu'il leur faut adopter des modèles plus flexibles pour croître plus rapidement et éviter des opérations trop laborieuses. Par exemple, Airtel en Ouganda a évolué d'un modèle centralisé à un modèle de master agents pour mieux gérer sa croissance, et la banque UCB au Bangladesh s'est habilement associée à un spécialiste tiers (MobiCash) qui développait son propre réseau d'agents.

Après avoir établi avec succès un réseau d'agents exclusifs, certains fournisseurs se sont sentis suffisamment sécurisés pour s’associer à des partenaires afin de renforcer leur propre réseau d'agents. Par exemple, UCB au Bangladesh et Equity Bank au Kenya ont conclu des partenariats avec des chaînes de magasins.

Cependant la tendance ne va pas toujours dans le sens d’une plus grande externalisation et l’établissement de partenariats. Certains fournisseurs qui, initialement, s'appuyaient fortement sur des chaînes de magasin, comme partenaires, pour déployer leur réseau d'agents souhaitent parfois reprendre un certain contrôle sur la couverture géographique de leur réseau. Par exemple, BBVA Bancomer au Mexique et Eko en Inde ont ajouté une structure  centralisée dans des zones mal desservies par leur réseau, tandis que M-Sente en Ouganda a mis en place des master agents pour étendre sa couverture dans des zones rurales spécifiques.

Une situation semblable est celle où des fournisseurs qui, à l’origine, étaient satisfaits de travailler avec des partenaires non exclusifs ou de partager des agents avec d'autres fournisseurs afin de croître plus rapidement sentent qu'ils ont besoin d’avoir un plus grand contrôle sur l'expérience clientèle. Par exemple, BBVA Bancomer au Mexique avait besoin d'un canal direct et exclusif consacré à la mobilisation de clients (plutôt que de s’occuper tout simplement d’opérations de dépôt et de retrait) et a recruté directement, en plus de leurs partenaires détaillants,  des agents qui font ce travail. Islami Bank (IBBL) au Bangladesh s’est rendu compte qu'il lui fallait fournir de meilleurs services de gestion de liquidité aux agents, et s’est appuyé sur des master agents. Dans le cas d'Easypaisa au Pakistan, l’intensification de la concurrence  était un signal qu’il fallait plus de contrôle sur au moins une partie du réseau afin de renforcer les relations directes avec les agents.

Une modification du modèle de réseau d'agents peut également être nécessaire lorsqu'un nouveau service vient augmenter la pression sur le réseau d'agents existant, soit parce que le nouveau produit requiert un modèle de vente et de service d’une qualité supérieure, soit parce qu'il cible un groupe démographique qui n’est pas bien servi par les agents actuels. C’est ce qui a été observé avec les banques qui acceptent d’offrir des services de gouvernement à la personne (G2P) et ont soudain besoin d’établir un réseau plus dense dans les zones rurales.

Parfois, les changements dans la structure du réseau et les opérations se produisent, sur le plan organique. Au fil du temps, lorsque le circuit se singularise, les fournisseurs se rendent compte que certains agents sont plus aptes à s’occuper de l'enregistrement des clients ou ont plus de liquidités et font beaucoup plus de transactions. Il devient donc évident que les agents ne sont pas tous égaux et qu'il n'est pas logique de les traiter comme tels. Dans ce cas, les fournisseurs utilisent généralement des systèmes qui leur facilitent la segmentation de leur réseau d'agents et leur permettent d'offrir différents niveaux de soutien sur la base de la performance ou d'autres critères différenciant.

Toutes ces tendances semblent être des progressions naturelles des canaux au fur et à mesure qu'ils se développent et deviennent plus sophistiqués, et sont sans aucun doute le signe d'un secteur en constant épanouissement.

 

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